Gestor de clínica: como toma decisões?

Este mês, a MedSUPPORT preparou uma reflexão sobre a forma como o médico dentista toma as suas decisões quando está na pele de gestor da sua clínica ou consultório.

Para falarmos sobre Apoio à Decisão importa primeiro perceber o que é uma decisão e quais os parâmetros envolvidos neste acto aparentemente tão simples que é o Acto de Decidir.

Todos nós tomamos decisões todos os dias em maior ou menor volume; um médico dentista está altamente preparado para tomar decisões em relação à saúde do utente ou sobre qual a melhor abordagem à sua patologia. Será que está igualmente preparado para abordar as questões relacionadas com as decisões de gestão? Neste artigo abordamos a questão da metodologia da tomada de decisão.

Decisão

A qualidade da tomada de decisão determina o sucesso da organização e é influenciada pela informação de que o gestor dispõe e pela análise, que fará ou não, dessa informação.

Decisão sob stress

Um dos principais motivos atribuídos à tomada de más decisões são os índices de stress elevados sob os quais o decisor opera. O stress e a falta de tempo têm consequências negativas na qualidade da decisão tomada. A influência do stress na tomada de decisão tem sido largamente estudada e objecto de várias publicações, o que contribui com informação importante para os novos decisores, permitindo-lhes evitar erros anteriormente cometidos por desconhecimento dos fundamentos da tomada de decisão. Existem fundamentalmente cinco tipos de tomada de decisão sob stress, que enumeramos de seguida. A MedSUPPORT recomenda que durante a leitura atente ao perfil de decisor em que melhor se revê.

• 1- Ignorar o problema

Os decisores que apresentam este perfil quando confrontados com uma decisão sob stress optam por fazer a coisa mais fácil que é: nada. Nesta fase, este decisor alega que “os riscos, na realidade, não são altos”.

A consequência deste tipo de postura é que o nível de stress baixa e com ele o nível de vigilância, fazendo com que os riscos sejam subvalorizados. Esta opção geralmente acarreta consequências, que além de eventualmente desastrosas, são inesperadas devido ao baixo nível de atenção que o decisor atribui ao risco.

• 2- Acção protectiva mínima

Se o nível de stress for tal que ainda permita uma avaliação de risco mínima, o pensamento adoptado será então o seguinte: “O risco parece baixo o suficiente para que tome apenas algumas medidas minimamente protectivas”.

Uma das consequências mais evidentes desta abordagem é a subsistência do stress envolvido, uma vez que o decisor mantém permanentemente a consciência de que o risco existe e que as suas “pequenas” acções apenas estão a minimizar as consequências. Um decisor com este perfil, escolhe tipicamente as primeiras opções disponíveis, que simultaneamente sejam pequenas e fáceis de implementar, mas que quase nunca resolvem a totalidade do problema.

• 3- Evitar o problema

Este perfil é notório quando o problema não pode ser ignorado, mas ainda assim o decisor considera que a solução em si também é um problema. A atitude, então, é a de que: “Até pode existir uma solução, mas não vai ser possível, nunca para o meu caso”. Alternativamente este decisor pensa: “Eu prefiro nem saber”.

A consequência deste comportamento é a diminuição da ansiedade e do stress transformando-os, normalmente, em sentimentos de hostilidade em relação a terceiros. O decisor nega a existência do problema e “desmoraliza-o”, culpabilizando entidades externas pela situação criada. Este comportamento do gestor fomenta que nada seja feito em relação ao problema inicial e que o problema subsista.

• 4- Pânico ou confusão

Quando o decisor, mesmo em stress, consegue ter uma noção clara do perigo e das potenciais consequências que o problema acarreta, sente pânico. O pensamento que surge imediatamente é o de: “Não vou conseguir resolver este problema” ou “Não vou resolver este problema dentro do prazo”.

Nestes casos, é usual que o decisor se sinta confuso e perdido, até com as tarefas mais simples, porque o pânico fomenta a confusão na absorção da quantidade de informação que o decisor procura. As sensações de pânico e confusão podem levar a que este decisor sentencie o problema como “insolúvel”. Esta determinação conduz à não resolução do problema.

Estes quatro processos de lidar com a decisão sob stress são, fundamentalmente, inconscientes e qualquer um deles proporciona ao decisor sensações de redução do nível de stress e ansiedade. Contudo, nenhum deles resolve de facto problema nenhum. Se encontra semelhanças num destes quatro processos com atitudes que já tomou e/ou toma, deve alterar este processo inconsciente e tornar os processos de tomada de decisão conscientes.

Boas decisões

As mesmas quatro formas de abordagem à decisão oferecem-nos quatro regras simples para melhorar a tomada de decisão:

• Não ignorar problema nenhum.

• Não executar acções que apenas atenuam o problema, pois não só não o resolvem, com podem até piorá-lo.

• Por muito má que a situação pareça, há sempre algo que se pode fazer.

• Por muito perto que o perigo esteja, há sempre tempo de fazer alguma coisa.

Chegamos então à quinta forma de abordagem à tomada de decisão:

• 5- Vigilância

A vigilância é um estado mental consciente. Um decisor vigilante está constantemente alerta para potenciais problemas. De lembrar que um gestor é pago para decidir: quanto maior o nível de vigilância, melhor será a qualidade do trabalho executado.

Este estilo de decisão aborda metodicamente os problemas e optimiza as suas decisões a partir de um número de alternativas previamente pesquisadas e analisadas.

Como decidir conscientemente?

É seguidamente apresentado um modelo frequentemente usado pelos gestores para sistematizarem a abordagem à tomada de decisão.

• Defina o problema

O primeiro e talvez o mais importante passo na tomada de decisão é identificar correctamente o problema.

Obviamente, não haveria necessidade de tomar uma decisão sem ter um problema e até que tenha uma compreensão clara do problema, ou decisão a ser tomada, não tem sentido continuar.

Se o problema é imprecisamente definido, cada passo no processo de tomada de decisão será baseada num ponto de partida incorrecto. Executar este exercício de definir o problema ajuda a estruturar o pensamento e a determinar qual o resultado esperado após a tomada de decisão. 

Ficam algumas ideias de como começar a estruturar o pensamento:

• Qual é exactamente o problema?

• Porque deve o problema ser resolvido?

• Quem são as partes afectadas com o problema?

• O problema tem um prazo para ser resolvido?

• Qual o impacto para os nossos utentes?

• Reúna informação

Vale a pena investigar para garantir que tem boas alternativas possíveis, mas também para garantir que dispõe de todos os elementos para uma correcta análise do problema. Pressões de tempo frequentemente derivam numa tomada de decisão rápida, partindo apenas das primeiras hipóteses colocadas, as óbvias.

Uma resposta rápida pode não resultar numa solução permanente.

Não deve restringir-se a pensar sobre as opções muito óbvias; pode e deve procurar informação sobre alternativas que à partida possam parecer pouco relevantes ou impraticáveis.

Nesta linha de pensamento deve evitar pensar que:

• Isto não tem solução.

• A solução é demasiado cara.

• Não vale a pena perguntar quando já sei a resposta.

Lembre-se que até este momento não tomou ainda nenhuma decisão, e fora do seu circuito habitual pode existir informação diferente da que dispõe. Procure, leia, informe-se e peça opiniões a fontes credíveis.

• Avalie as alternativas

Aqui começa a análise propriamente dita; este é o momento de descobrir as vantagens e desvantagens de cada opção encontrada.

Importa definir critérios lógicos de classificação das alternativas, por forma a classificá-las em exequibilidade e eficiência na resolução do problema. Faça esta análise de uma forma lógica e não empírica sob pena de comprometer a escolha.

Uma das formas de classificar as alternativas é fazendo uma análise SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportuni ties e Threats.

Assim deve definir para cada alternativa os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças em cada uma das hipóteses desenvolvidas.

Outra forma é criar uma matriz de decisão onde se listam os pontos a avaliar em cada opção e se atribui para cada ponto a analisar uma pontuação a cada alternativa. A simples soma dará lugar à ordenação das alternativas.

• Tome a decisão

Se o problema está identificado e todas as alternativas de solução analisadas, terá neste momento uma ideia clara sobre qual a decisão a tomar: tome-a.

É altura de lembrar uma velha máxima: Não decidir, é uma decisão!

• Implemente a decisão

Uma decisão não tem valor, a menos que seja implementada. Decidir por si só não é uma solução. Crie um plano ou um conjunto de acções para que a solução seja implementada. É importante encontrar a pessoa ou a organização certa para esta implementação, caso considere que não é a pessoa adequada para fazê-lo.

Um dos pontos críticos da implementação é o acompanhamento: sem acompanhamento não há garantia que a decisão é implementada e todo o trabalho anterior terá sido em vão.

Garanta que todos os envolvidos com o problema inicial estão informados sobre a decisão tomada e envolvidos e empenhados na implementação. É importante que a organização reconheça o plano a ser posto em marcha.

• Monitorize a solução implementada

Não deve dar o processo de tomada de decisão por terminado no final da implementação; deve sim monitorizar o resultado periodicamente.

Avaliar o resultado da decisão tomada permitirá melhorar as suas capacidades de tomada de decisão e influenciará positivamente as suas decisões futuras.

É também nesta fase que é possível responder a questões como: o problema inicial foi correctamente definido? A alternativa seleccionada foi a mais correcta? A implementação está a ser fiel à decisão tomada? A solução está a produzir os resultados esperados ou necessito de reajustar a decisão inicial?